163法則專利獲得者-吳群學
在這個大變革時代,創新行動常常失敗,不是因為一些致命的技術缺陷,也不是因為市場沒有準備好,而在于負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。企業高管犯這種錯誤的原因是:在延續性市場情境中帶領企業取得成功的技能,在破壞性成長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。
*本文整理自《創新者的解答》!
我們將“組織能力”分解為三個因素:資源、流程和價值觀,稱之為RPV框架 (resources, processes, values)。
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組織能力“金三角”
1、資源
資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設備、技術、產品設計、品牌、信息、現金,以及與供應商、分銷商、客戶的關系。
資源通常是人或事物----他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。
規模較小的破壞性企業實際上在新興的成長市場中更有競爭力,它們缺乏資源,卻也并不受資源限制。
2、流程
人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所采用的模式就是流程,流程包括產品的開發、制造方式和采購、市場研究、預算、員工發展,以及補償、資源分配的實現方法。
組織能運作良好的原因之一就是它們的操作流程永遠向任務看齊。
遵照一個放之四海而皆準的流程做事看來更為省心,但通常一個新投資業務失敗的原因就是創建過程中采用了錯誤的流程。
破壞性創新總是斷斷續續地發生,沒有一家企業有一個經過實踐檢驗的、放之四海而皆準的處理流程。
3、價值觀
一個組織的價值觀是員工的優先決策標準,他們以此判斷一份訂單是否有吸引力,某個客戶是否比另外一個客戶更重要,某個新產品的想法是否有可行性或不著邊際等等。
一個企業變得越大越復雜,就越需要高級管理者培訓各級員工,使之學會遵照企業的戰略方向和業務模式來自主確定決策優先級。
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能力的轉移
在初創企業中,大多數工作的進行得益于它的資源,尤其是它的員工。幾個關鍵人員的加入或離開都可能對其成功產生深遠的影響。然而,隨著時間的推移,該組織的能力轉向其流程和價值觀。
企業的創新能力如果能成功地從資源轉移到流程和價值觀中,成功就會變得更容易。
決定一個組織能力和弱點的最重要的因素隨著時間的推移不斷變動——從資源變為有形、有意識的操作流程和價值觀,然后轉化為文化。
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打造組織的創新能力
1、創建管理人才優勢
你需要創建成功的業務,確保在內部經驗的學堂中有合適的課程,以使新一代管理者可以從中學習。
“經驗學校”的理論提到,潛力是不能用特征來衡量的,而是由獲得特征和未來環境所需技能的能力來衡量的。換句話說,要尋求的是能夠從未來經驗教訓中汲取教訓,具有較高潛力的員工。
“尋求學習機會”、“尋求和利用反饋”、“問正確的問題”、“著眼于新的角度觀察事物”和“從錯誤中學習”----但真正的目標是確定員工是否愿意學習新技能。
2、創建新流程:組建重量級團隊
“重量級團隊”:指的是從功能型組織中抽調出一批人,將其置于另一種團隊結構中,在這里他們能與不同的組織群體針對不同的問題,以不同的流程來進行互動;輕量級團隊則是開發現有流程的工具。
3、創造新的價值觀
一個組織不能進行自我破壞,其原因在于,成功的組織自然只能優先考慮那些相對于其目前成本結構來說,能夠帶來更大利潤率的創新。
自治的關鍵要點涉及流程和價值觀;破壞性業務需要自由空間來創造新的流程,并建立獨特的成本結構,從而做到在制造和銷售最早期產品時,也能實現贏利。
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并購中的資源、流程和價值觀
如果被收購企業的流程和價值觀是其成功的真正驅動力,那么收購方的管理者千萬不能妄圖將其合并到新的上級組織中。
如果一家企業的流程和價值觀是其歷史上成功的原因,那么讓被收購企業獨立運作,由母公司向其流程和價值觀中注入資源,則是更好的策略。
如果企業的資源是收購的主要目的,那么將之并入母公司自然無可厚非----這種上將收購的人員、產品、技術和客戶融入母公司的運作流程,可視為對母公司現有能力的一種補充方式。
最后的思考:當組織面臨發展機遇時,管理人員必須首先確定有取得成功所需的人員和其他資源;然后需要再問兩個問題:組織的傳統工作流程是否適合新項目?組織的價值觀是否能夠對這一創新給予必要的重視?
在這個大變革時代,創新行動常常失敗,不是因為一些致命的技術缺陷,也不是因為市場沒有準備好,而在于負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業務不匹配。企業高管犯這種錯誤的原因是:在延續性市場情境中帶領企業取得成功的技能,在破壞性成長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。